Dla większości z nich innowacje stanowią priorytet, ale badania działu analiz obejmujące strategicznych klientów pokazują, że dyrektorzy ds. informatycznych robią w tej dziedzinie bardzo niewiele.
Skoro więc tak wiele firm skupia się na wprowadzaniu innowacji jako strategicznej inicjatywie niezbędnej do przetrwania, dlaczego nie mamy do czynienia z większym zaangażowaniem działu informatycznego? Ze względu na rozwój informatyki można by się spodziewać, że świat zostanie zalany innowacjami, które przyspieszą działalność przedsiębiorstw. Obecnie dostrzegam jednak trzy zachowania, które blokują wprowadzanie innowacji w działach informatycznych.
1. Niesprecyzowane inwestycje w technologię z nadzieją na tworzenie innowacji. Firmy przeznaczają na ten cel dużo pieniędzy, spodziewając się odkrycia kamienia filozoficznego. Takie podejście generuje oczywiście najwyższe inwestycje początkowe i często prowadzi do najmniej przewidywalnych rezultatów. A co gorsza, jeśli inwestycje w technologię nie są skutecznie zintegrowane z kompleksowymi procesami, modelem świadczenia usług i usługami biznesowymi, ich wyniki mogą mieć ograniczoną lub nawet zerową wartość biznesową. Angażowanie się w sam proces innowacji bez połączenia go z innymi procesami to często popełniany błąd.
2. Mieszanie innowacji z inżynierią. W tradycyjnym dziale informatycznym kompetencje są z konieczności szczegółowe i specjalistyczne. Dział informatyczny musi znać komponenty infrastruktury, system operacyjny i bazy danych oraz interakcje pomiędzy konkretną wersją systemu operacyjnego a konkretną wersją bazy danych. W przypadku większości klientów analizowanych przez dział analiz tworzenie tych unikatowych połączeń sprzętu i oprogramowania ma bardzo mały wpływ na innowacyjność, a przewaga takich rozwiązań nad fabrycznie skonfigurowanym stosem rozwiązań jest znikoma lub nawet zerowa. Coraz więcej firm skłania się ku fabrycznie skonfigurowanemu stosowi, w którym wszystkie komponenty są w pełni zintegrowane i dopasowane do konkretnych potrzeb. Szefowie działów informatycznych powinni przygotować swój zespół inżynierów do czerpania korzyści z takich zintegrowanych rozwiązań i tworzenia innowacji za ich pomocą.
Doskonałym przykładem jest tu branża motoryzacyjna, w której duże fragmenty samochodów są oparte na gotowych częściach pochodzących od wyspecjalizowanych dostawców. Żaden producent samochodów nie produkuje wszystkich części samodzielnie. Innowacyjność polega na połączeniu ze sobą tych części w różnych modelach samochodów w taki sposób, aby zaspokoić potrzeby klienta.
3. Łączenie innowacji z obniżaniem kosztów. Ze względu na długi okres presji na oszczędności działy informatyczne obniżały koszty poprzez jak największą standaryzację. Jest to dobry sposób na redukcję kosztów, ale może hamować wprowadzanie innowacji. Znany model „wydajnej granicy” (efficient frontier) stworzony przez Michaela Portera sugeruje, że przedsiębiorstwa stosujące najlepsze procedury mogą wybrać poprawę jakości lub obniżanie kosztów, ale nie te dwie rzeczy naraz. Tak samo ma się sprawa ze zwiększaniem innowacyjności i obniżaniem kosztów: na ogół nie da się osiągnąć obu celów jednocześnie.
W kolejnej części niniejszego opracowania opowiemy, w jaki sposób można zmienić powyższe zachowania dla zwiększenia poziomu innowacji informatycznych. C.D.N.
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz