środa, 9 września 2015

Czy oceny roczne obniżają zaangażowanie pracowników?

Andy Campbell, dyrektor ds. strategii HCM w brytyjskim oddziale Oracle
Firma Accenture niedawno dołączyła do grona firm, które przestały stosować roczne oceny pracowników. Trend ten nabiera tempa i nietrudno zrozumieć, dlaczego.

W przeszłości wielu pracowników pracowało w jednej firmie przez całe dziesięciolecia, a ich postępy były bardziej ustrukturyzowane i bardziej powiązane ze stażem pracy. Ponadto zmiany stanowisk oraz modeli biznesowych pracodawców nie zdarzały się zbyt często. Obecnie jednak średni staż pracy pracownika w jednej firmie jest dużo krótszy, a firmy muszą bardzo szybko reagować na szybko ewoluujące warunki biznesowe. 
W sytuacji, gdy pracownicy wkładają więcej pracy, zdobywają więcej doświadczenia i w większym stopniu doświadczają zmian w swoich obowiązkach w krótszych i bardziej intensywnych okresach zatrudnienia, coroczne oceny wydają się być nie na miejscu. Należy do tego dodać również istotne zmiany kulturowe dotyczące tego, w jaki sposób się komunikujemy. Utrzymujemy obecnie kontakty ze znacznie większą liczbą osób i zarządzamy relacjami w sposób bardziej sporadyczny. 

Przyzwyczailiśmy się też do takiego poziomu kontaktu, który uwzględnia to, co się dzieje teraz, a nie to, co miało miejsce trzy, sześć czy dwanaście miesięcy temu. Dlatego firmy powinny zadać sobie pytanie, czy coroczne oceny nadal mają sens dla ich pracowników. Badanie przeprowadzone w 2014 r. przez CEB, firmę zajmującą się badaniami w dziedzinie zarządzania, wskazuje na to, że 95% menedżerów jest niezadowolonych z procesu oceny, więc odpowiedź na to pytanie jest raczej negatywna. 
Zamiast tego firmy powinny poszukać skalowanego, sensownego sposobu na zwiększenie zaangażowania swoich pracowników. Według najnowszego raportu Oracle pt. „The Changing Nature of Employee Engagement” działy kadr przyznają, że zaangażowanie pracowników to dla nich kluczowy priorytet, ale jednocześnie tylko połowa ankietowanych stosuje strategię mającą na celu zwiększenie tego zaangażowania. Taka strategia musi się koncentrować na rozmowie pomiędzy pracodawcą a pracownikiem. Rozmowa zawsze była najważniejszym elementem corocznego procesu oceny, zmian wymaga tylko czas jej przeprowadzenia i związany z tym proces.

Być może bardziej sensowna będzie rozmowa kwartalna lub rozmowa odbywana po zakończeniu konkretnych zadań lub projektów. Nie musi ona zajmować dużo czasu i być oparta na kilkudziesięciu kryteriach — powinno to być raczej krótkie, ukierunkowane podsumowanie, które bardziej realistycznie odzwierciedla cele, wkład pracy i postępy pracownika. 
Wszelkie zmiany strategii dotyczącej zaangażowania pracowników powinny również brać pod uwagę epokę cyfrową oraz dostępne technologie. W Oracle pracownicy i koledzy już teraz chętnie dzielą się swoimi doświadczeniami i opiniami na portalu LinkedIn i innych platformach społecznościowych, które udostępniają im intuicyjne, ciekawe i wciągające środowisko. Dają one ludziom coś cennego, ponieważ umożliwiają współpracę i są dopasowane do naszej społecznej natury.

Jeżeli mamy kontynuować zarządzanie wydajnością, to systemy, które obsługują ten proces, muszą zapewnić użytkownikom intuicyjne doświadczenia oraz przynosić korzyści zarówno przedsiębiorcom, jak i pracownikom. Powinny też być skoncentrowane na interakcjach i współpracy społecznościowej. 

Przeczytaj ten artykuł na stronach Oracle HCM
Przeczytaj raport The Changing Nature of Employee Engagement (wymaga rejestracji)

Brak komentarzy:

Prześlij komentarz